Die Verhaltenswissenschaften

• Thomas Schneider
• Carina Geckert

Ohne das „Dieselgate“ des Volkswagen-Konzerns – zum Zeitpunkt der Manuskripterstellung – vollständig überblicken zu können, kann sicherlich festgehalten werden, dass es sich um keinen Einzelfall handelt. Vergleichbare Fälle treten regelmäßig auf. Die Gemeinsamkeiten bestehen darin, dass größere Gruppen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Hierarchiestufen über einen langen Zeitraum an gleichen Prozessen beteiligt sind. Für die Beteiligten ist offensichtlich, dass gegen Recht und Gesetz verstoßen wird. Oftmals steht nicht einmal die persönliche Bereicherung im Mittelpunkt, als vielmehr die Erfüllung von Vorgaben der Unternehmensleitung. Der Zweck heiligt – wie so oft – die Mittel.
Die betroffenen Unternehmen verfügen ferner über eine etablierte Compliance- Organisation. Eindeutige Richtlinien, regelmäßige dokumentierte Schulungen, ein Ombudsmann und/oder eine Hotline, die anonyme Meldungen ermöglicht, sind alles vorhanden. Nur genützt hat es wenig …
Die Reaktion der betroffenen Unternehmen und der Öffentlichkeit nach einem Compliance-Skandal sind vorhersehbar: Die Beteiligten müssen zur Verantwortung gezogen werden, harte Strafen ausgesprochen und eine „Null-Toleranz“-Politik umgesetzt werden. Als nächstes wird eine andere Compliance-Kultur angemahnt.
Einfach ein weiter so – aber mehr davon – wird nicht ausreichen, um einen grundsätzlichen Wandel herbeizuführen. Genau dieser ist aber notwendig, wenn die Compliance nicht nur lakonisch eine „Erwartungslücke“ konstatieren möchte, sondern sich dem Anspruch stellt, entsprechende Vorgänge zukünftig auszuschließen – und das nicht nur in bereits auffällig gewordenen Unternehmen.

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