Anwendungsstand eines zeitgemäßen Performance Managements unter Aufsichts- und Verwaltungsräten

• Thomas Gackstatter
• Philipp Wenig
• Prof. Dr. Klaus Möller

Unternehmen mussten in der jüngeren Vergangenheit Herausforderungen und Krisen verschiedenster Ursache überstehen. Das spektakuläre Zerplatzen der Dotcom- Blase verdeutlichte Firmenlenkern nachdrücklich die Konsequenzen von Volatilität und Unsicherheit sowie die Kurzlebigkeit von Finanzierungsströmen. Gerade erholt von den Folgen der zerplatzten Spekulationsblase, markiert die Finanzkrise ein knappes Jahrzehnt später eine Wiederholung einbrechender Börsenkurse, der eine Periode mit insgesamt hohen und offenbar nicht nachhaltigen Wachstumsraten vorausgegangen war. Die Verwerfungen auf den Finanzmärkten trafen dabei nicht nur die Bilanzen der Finanzinstitute, sondern sind vielmehr als Ausdruck einer immer stärkeren Dynamik und Volatilität zu verstehen, der sich auch Unternehmen der Realwirtschaft ausgesetzt sehen. Ein gezieltes Gegensteuern wird durch die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft für Unternehmen zur zusätzlichen Herausforderung. Als Diagnose und Beschreibung dieser neuen Realität wird gern das Akronym VUCA verwendet, hinter dem sich vier verschiedene Ausprägungen dieser Realität als Herausforderungen verbergen – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität). Alle vier genannten Herausforderungen erfordern von Unternehmen eine spezifische Reaktion (Bennett/Lemoine, 2014).

Nicht nur die wirtschaftlichen Krisen mit Unternehmenspleiten als Konsequenz, auch die prominenten Unternehmensskandale um Enron, Worldcom oder Tyco haben weltweit zu einer Verschärfung von Corporate Governance- Regelungen geführt, die eine effektivere Ausübung der Aufsichts- und Kontrollfunktion auf Board-Ebene zum Ziel hatten (Hilb, 2013). Neben Gesetzgebern, die durch die Schaffung oder Verschärfung rechtsbindender Gesetze aktiv wurden, wurden auch Codes und Empfehlungen zu adäquater Corporate Governance erlassen. Auch wenn diese Empfehlungen, die zwar inhaltliche Lücken der harten Gesetze ausfüllen können, nur einen Soft Law-Charakter aufweisen, sind die zunehmenden Corporate Governance-Anforderungen insgesamt als Ausweis gestiegener Haftungsrisiken für die Board-Funktion anzusehen. Aufsichts- und Verwaltungsräte müssen sich insofern immer stärker und insbesondere aktiver mit der wirtschaftlichen und strategischen Situation eines Unternehmens auseinandersetzen. Dabei geraten zunehmend externe und intangible Faktoren (als vorlaufende Faktoren für spätere finanzielle Ergebnisse) in den Fokus, wie insbesondere mitarbeiterbezogene Faktoren (u. a. Motivation, Kompetenz, Kultur, Klima), innovations- oder prozessorientierte Faktoren. Damit gewinnt das diese steuernde System (im Folgenden als Performance Management bezeichnet) eine große Bedeutung – für das Unternehmen wie auch für Aufsichts- und Verwaltungsräte. Die Aufarbeitung dieses Zusammenhangs steht im Mittelpunkt des folgenden Beitrags.

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